精實企業|高績效組織如何達成創新規模化
-
9折 405元
450元 - 一個書包，一份希望，有愛有你
-
預計最高可得金幣20點
?
可100%折抵
活動加倍另計 -
HAPPY GO享100累1點 4點抵1元折抵無上限
- 作者： Jez Humble 等 追蹤 ? 追蹤作者後，您會在第一時間收到作者新書通知。
- 譯者：黃詩涵
- 出版社： 歐萊禮 追蹤 ? 追蹤出版社後，您會在第一時間收到出版社新書通知。
- 出版日：2016/12/22
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
內容簡介
『…對於組織要如何規劃、安排、落實與衡量工作，本書注定是這個領域中經典而且權威的參考…任何企業領導者，只要是關注透過技術創造競爭優勢與建立創新文化的人，都需要閱讀本書。』
— Gene Kim
《The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win》共同作者
Tripwire Inc.創辦人與前技術長
『精實企業提供一套實用的策略與實踐工具，作為建立高績效組織之用。每一位瞭解現今為科技商業時代的管理者，都應該要閱讀本書。』
— Stephen Foreshew-Cain
英國政府數位服務營運長
『企業要在數位世界中成長茁壯，轉型並不只是技術驅動而已──必須組織內的每一個人共同攜手合作，適應新的轉變。本書提供所有領導者基本的導引，改變他們提供價值給顧客的方法。』
— Matt Pancino
Suncorp Business Services執行長
『本書方法兼具了挑戰性與紀律性，有些組織不會想到要走向這條路，但踏上精實旅程的組織，也不可能會想要回到過去的方式──如果這些精實企業剛好是你的競爭對手，他們會好好定位自己，藉機竊取你擁有的市場和員工。忽略本書，風險自負。』
— Mary Poppendieck
《The Lean Mindse》與Lean Software Development系列共同作者
在建構軟體產品時，各位的組織是否有足夠能力回應瞬息萬變的市場環境、顧客需求以及新興技術？本書所提出的實踐導引──精實與敏捷的原則和模式，期在幫助各位的組織快速發展規模化，並且說明為什麼以及示範如何應用書中的這些典範於整個組織中，而非只是單一部門或是團隊。
本書透過案例研究，讓各位了解那些取得成功的公司，在從根本上改善績效時，是如何重新思考每一件事──從公司治理與財務管理，到系統架構與組織文化。雖然採取精實方式需要花時間去落實，但想要駕馭組織文化和技術力量，達到加速組織創新的速度，這絕對是必要的「投入」。
‧相較於傳統的管理實踐方式，「精實」是如何聚焦於組織中每個層級的成員與團隊合作
‧利用探索解決方案、驗證假設與從實際使用者取得回饋，透過實驗性的方式逐步逼近解決問題的核心
‧藉由授權員工、增加交付速度與品質以及更低的成本，精實與管理大型規模計畫
‧學習如何實作DevOps的概念，即使在複雜、監管的環境下也能精實創業
與「精實系列」共舞
由「精實創業」之創始人Eric Ries隆重呈獻，精實系列(Lean Series)聚焦於該方法論的關鍵面向，並且為開發者，經理人，和初創事業團隊的其他成員提供最佳的實務典範。在調整心態適應「精實」(Lean)理念的過程中，你將一步一步學習到進行快速及聰明決策所需要的一切工具。
— Gene Kim
《The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win》共同作者
Tripwire Inc.創辦人與前技術長
『精實企業提供一套實用的策略與實踐工具，作為建立高績效組織之用。每一位瞭解現今為科技商業時代的管理者，都應該要閱讀本書。』
— Stephen Foreshew-Cain
英國政府數位服務營運長
『企業要在數位世界中成長茁壯，轉型並不只是技術驅動而已──必須組織內的每一個人共同攜手合作，適應新的轉變。本書提供所有領導者基本的導引，改變他們提供價值給顧客的方法。』
— Matt Pancino
Suncorp Business Services執行長
『本書方法兼具了挑戰性與紀律性，有些組織不會想到要走向這條路，但踏上精實旅程的組織，也不可能會想要回到過去的方式──如果這些精實企業剛好是你的競爭對手，他們會好好定位自己，藉機竊取你擁有的市場和員工。忽略本書，風險自負。』
— Mary Poppendieck
《The Lean Mindse》與Lean Software Development系列共同作者
在建構軟體產品時，各位的組織是否有足夠能力回應瞬息萬變的市場環境、顧客需求以及新興技術？本書所提出的實踐導引──精實與敏捷的原則和模式，期在幫助各位的組織快速發展規模化，並且說明為什麼以及示範如何應用書中的這些典範於整個組織中，而非只是單一部門或是團隊。
本書透過案例研究，讓各位了解那些取得成功的公司，在從根本上改善績效時，是如何重新思考每一件事──從公司治理與財務管理，到系統架構與組織文化。雖然採取精實方式需要花時間去落實，但想要駕馭組織文化和技術力量，達到加速組織創新的速度，這絕對是必要的「投入」。
‧相較於傳統的管理實踐方式，「精實」是如何聚焦於組織中每個層級的成員與團隊合作
‧利用探索解決方案、驗證假設與從實際使用者取得回饋，透過實驗性的方式逐步逼近解決問題的核心
‧藉由授權員工、增加交付速度與品質以及更低的成本，精實與管理大型規模計畫
‧學習如何實作DevOps的概念，即使在複雜、監管的環境下也能精實創業
與「精實系列」共舞
由「精實創業」之創始人Eric Ries隆重呈獻，精實系列(Lean Series)聚焦於該方法論的關鍵面向，並且為開發者，經理人，和初創事業團隊的其他成員提供最佳的實務典範。在調整心態適應「精實」(Lean)理念的過程中，你將一步一步學習到進行快速及聰明決策所需要的一切工具。
目錄
第一部分 定位
第一章：緒論
第二章：企業的動態投資組合管理
第二部分 探索
第三章：投資風險衡量模型
第四章：探索與發掘不確定性隱藏的機會
第五章：產品∕市場適性評估
第三部分 發展
第六章：部署「持續改善」
第七章：辨識產品價值與提昇價值流動
第八章：實踐「精實工程」
第九章：採用實驗性產品開發方法
第十章：實作任務式命令
第四部分 轉型
第十一章：培養創新文化
第十二章：在GRC 流程應用「精實思考」
第十三章：發展驅動產品創新的財務管理
第十四章：轉化IT 為競爭優勢
第十五章：從今開始，從己做起
第一章：緒論
第二章：企業的動態投資組合管理
第二部分 探索
第三章：投資風險衡量模型
第四章：探索與發掘不確定性隱藏的機會
第五章：產品∕市場適性評估
第三部分 發展
第六章：部署「持續改善」
第七章：辨識產品價值與提昇價值流動
第八章：實踐「精實工程」
第九章：採用實驗性產品開發方法
第十章：實作任務式命令
第四部分 轉型
第十一章：培養創新文化
第十二章：在GRC 流程應用「精實思考」
第十三章：發展驅動產品創新的財務管理
第十四章：轉化IT 為競爭優勢
第十五章：從今開始，從己做起
序／導讀
前言
軟體正在吞噬這個世界。 ― Marc Andreesen 美國企業家、著名瀏覽器Mosaic共同開發者 工業公司若忽視軟體開發是非常危險的心態。奇異公司（GE） 可能有天會被某家軟體公司取代，所以最好不要固執己見。 ― Jeff Immelt 奇異公司董事會主席兼執行長 只照著我說的去做，是傻子；我說了卻不照做，是更傻的傻子。 各位應該要自己思考，並且提出比我更好的想法。 ― Taiichi Ohno 豐田生產系統之父 本書將說明如何讓組織成長、快速創新，以回應瞬息萬變的市場環境、顧客需求以及日新月異的新興技術。 企業的生死取決於發現新事業以及持續為顧客創造價值的能力。雖然這對企業來說是不變的原則，但在過去幾年來其影響變得更為顯著。技術與社會的快速變遷，更加劇了競爭壓力與日俱增的情況。Deloitte經濟研究所的變化指數（Shift Index）顯示，《財星》雜誌所公布的全球前五百大企業，其平均預期壽命已經從半世紀前的75年左右，下降到今日已不到15年。耶魯大學教授Richard Foster 估計，「到2020年，S&P 500指數中會有超過四分之三的企業是現今我們還不知道的公司。」任何企業要長期生存取決於瞭解與駕馭文化和技術的力量，才能持續加速創新的週期。 首先，網際網路與社群媒體提供消費者強大的工具，告訴消費者他們自己所做的決定。這些工具也讓聰明的組織有新方法，可以發現與經營使用者和顧客。企業策略性地採用設計思維與使用者經驗設計，在顧客與組織互動的每個階段討好顧客，企業也因而蓬勃發展：研究顯示，應用UX設計的公司，其成長更快、營收更高。 其次，技術與流程的進步，即使投入少數資金，也能快速地建立、發展破壞性產品與服務，並且達到規模化。許多世界各地的小團隊利用免費或是低成本的服務與基礎設施，就可以在數天或數週內，建立新的基於軟體產品的快速原型，然後再快速發展那些有市場潛力的產品。在不久的將來，內建強大網路功能的設備會更低價且更普及，讓我們能同樣在很短的週期內，以低廉的成本創造產品的快速原型，以及發展種類廣泛的產品。如同隨著3D列印（3D printing）變得更便宜、更快速，並且開始處理更多種類的材質，我們將能根據顧客需求，創造與提供種類繁多的客製化商品。 軟體有三種特性，可以實現這種快速創新。首先，利用軟體創造產品的快速原型與發展想法是相對便宜的方式。其次，我們可以在產品開發的初期階段，實際使用這些快速原型。最後，在創造這些快速原型的過程中，發現大量顧客認為有價值的想法，然後再把這些想法納入我們的設計之中 ―― 這讓我們可以快速地透過顧客來測試新想法、收集回饋，再把這些資訊用於改善產品與業務。 同時，日新月異的微型技術（請參見摩爾定律），讓具有超級強大功能的電腦變得非常微小，並且能與各種物品整合，其關注焦點在於軟體。 《富比世》雜誌一篇標題為〈現今每家公司都是軟體公司（Now Every Company Is A Software Company）〉的文章中，FedEx的資訊技術資深副總David Zanca，形容自己就像是營運「一家在FedEx內部的軟體公司」。福特汽車（Ford）的資深技術主管Venkatesh Prasad，則形容他的公司是「生產具有輪子的尖端電腦」製造商。英國市場研究機構CCS Insight 的Ben Wood 更指出，「Nokia在過去這個令人難以置信的十年中，雖然走過硬體的創新，然而Apple發現使用者所需要的硬體只是一個方形的螢幕，其他剩下的需求都是軟體」。結果，這種對軟體思維的轉變，讓很多公司把軟體開發的工作轉回公司內部，其中也包含曾經將IT 外包的先驅者 ―― 奇異公司（GE）和通用汽車（GM）。如同後續第十五章所討論的，英國政府已經追隨這樣的做法。《The Economist》報導： 通用汽車這樣做的理由，可能也能應用在很多其他公司身上。通用汽車的資訊長Randy Mott負責轉變外包策略，他表示「在我們的業務中IT變得愈來愈普遍，現在我們將其視為競爭優勢的重要來源」。然而，以前當工作是由外包公司完成時，通用汽車投入IT的大部分資源就是維持系統正常運作，而非思考新方法來完成這些工作。現在，通用汽車評估要讓大部分的IT工作內製以及在公司附近完成，這能帶來更多的彈性與速度，並且鼓勵更多的創新。 商業世界正在變化，從把IT 作為內部作業流程的改善工具，轉變成利用快速軟體與技術驅動的創新週期作為競爭優勢，這已經產生深遠的影響。傳統的IT計畫與專案管理模型，已經不適合快速的創新週期。但這些傳統模式早已深植在我們管理每個工作項目的方法裡，從營運與顧客服務，到預算編制、公司治理和組織策略。適用於規模化並且以產品為中心的典範，其組成元素都已經在過去十年中出現，但卻尚未以系統化的方法整合，並且呈現出來。本書的目的在於填補這個落差，從已經成功採用這些想法的組織裡，尋找靈感並且提供給各位。 更重要的是，我們詳細剖析高績效文化，這是讓創新快速規模化的關鍵因素。
軟體正在吞噬這個世界。 ― Marc Andreesen 美國企業家、著名瀏覽器Mosaic共同開發者 工業公司若忽視軟體開發是非常危險的心態。奇異公司（GE） 可能有天會被某家軟體公司取代，所以最好不要固執己見。 ― Jeff Immelt 奇異公司董事會主席兼執行長 只照著我說的去做，是傻子；我說了卻不照做，是更傻的傻子。 各位應該要自己思考，並且提出比我更好的想法。 ― Taiichi Ohno 豐田生產系統之父 本書將說明如何讓組織成長、快速創新，以回應瞬息萬變的市場環境、顧客需求以及日新月異的新興技術。 企業的生死取決於發現新事業以及持續為顧客創造價值的能力。雖然這對企業來說是不變的原則，但在過去幾年來其影響變得更為顯著。技術與社會的快速變遷，更加劇了競爭壓力與日俱增的情況。Deloitte經濟研究所的變化指數（Shift Index）顯示，《財星》雜誌所公布的全球前五百大企業，其平均預期壽命已經從半世紀前的75年左右，下降到今日已不到15年。耶魯大學教授Richard Foster 估計，「到2020年，S&P 500指數中會有超過四分之三的企業是現今我們還不知道的公司。」任何企業要長期生存取決於瞭解與駕馭文化和技術的力量，才能持續加速創新的週期。 首先，網際網路與社群媒體提供消費者強大的工具，告訴消費者他們自己所做的決定。這些工具也讓聰明的組織有新方法，可以發現與經營使用者和顧客。企業策略性地採用設計思維與使用者經驗設計，在顧客與組織互動的每個階段討好顧客，企業也因而蓬勃發展：研究顯示，應用UX設計的公司，其成長更快、營收更高。 其次，技術與流程的進步，即使投入少數資金，也能快速地建立、發展破壞性產品與服務，並且達到規模化。許多世界各地的小團隊利用免費或是低成本的服務與基礎設施，就可以在數天或數週內，建立新的基於軟體產品的快速原型，然後再快速發展那些有市場潛力的產品。在不久的將來，內建強大網路功能的設備會更低價且更普及，讓我們能同樣在很短的週期內，以低廉的成本創造產品的快速原型，以及發展種類廣泛的產品。如同隨著3D列印（3D printing）變得更便宜、更快速，並且開始處理更多種類的材質，我們將能根據顧客需求，創造與提供種類繁多的客製化商品。 軟體有三種特性，可以實現這種快速創新。首先，利用軟體創造產品的快速原型與發展想法是相對便宜的方式。其次，我們可以在產品開發的初期階段，實際使用這些快速原型。最後，在創造這些快速原型的過程中，發現大量顧客認為有價值的想法，然後再把這些想法納入我們的設計之中 ―― 這讓我們可以快速地透過顧客來測試新想法、收集回饋，再把這些資訊用於改善產品與業務。 同時，日新月異的微型技術（請參見摩爾定律），讓具有超級強大功能的電腦變得非常微小，並且能與各種物品整合，其關注焦點在於軟體。 《富比世》雜誌一篇標題為〈現今每家公司都是軟體公司（Now Every Company Is A Software Company）〉的文章中，FedEx的資訊技術資深副總David Zanca，形容自己就像是營運「一家在FedEx內部的軟體公司」。福特汽車（Ford）的資深技術主管Venkatesh Prasad，則形容他的公司是「生產具有輪子的尖端電腦」製造商。英國市場研究機構CCS Insight 的Ben Wood 更指出，「Nokia在過去這個令人難以置信的十年中，雖然走過硬體的創新，然而Apple發現使用者所需要的硬體只是一個方形的螢幕，其他剩下的需求都是軟體」。結果，這種對軟體思維的轉變，讓很多公司把軟體開發的工作轉回公司內部，其中也包含曾經將IT 外包的先驅者 ―― 奇異公司（GE）和通用汽車（GM）。如同後續第十五章所討論的，英國政府已經追隨這樣的做法。《The Economist》報導： 通用汽車這樣做的理由，可能也能應用在很多其他公司身上。通用汽車的資訊長Randy Mott負責轉變外包策略，他表示「在我們的業務中IT變得愈來愈普遍，現在我們將其視為競爭優勢的重要來源」。然而，以前當工作是由外包公司完成時，通用汽車投入IT的大部分資源就是維持系統正常運作，而非思考新方法來完成這些工作。現在，通用汽車評估要讓大部分的IT工作內製以及在公司附近完成，這能帶來更多的彈性與速度，並且鼓勵更多的創新。 商業世界正在變化，從把IT 作為內部作業流程的改善工具，轉變成利用快速軟體與技術驅動的創新週期作為競爭優勢，這已經產生深遠的影響。傳統的IT計畫與專案管理模型，已經不適合快速的創新週期。但這些傳統模式早已深植在我們管理每個工作項目的方法裡，從營運與顧客服務，到預算編制、公司治理和組織策略。適用於規模化並且以產品為中心的典範，其組成元素都已經在過去十年中出現，但卻尚未以系統化的方法整合，並且呈現出來。本書的目的在於填補這個落差，從已經成功採用這些想法的組織裡，尋找靈感並且提供給各位。 更重要的是，我們詳細剖析高績效文化，這是讓創新快速規模化的關鍵因素。
試閱
第四章 探索與發掘不確定性隱藏的機會
「黑暗誕生了燈。霧誕生了指南針。飢餓驅使了探索。」--- Victor Hugo, 法國作家
本章會介紹一些實務做法，支持第三章所討論的原則，在極端不確定性情況下探索機會，特別是針對新的商業模式或產品。本章導入發現這個概念，說明如何快速繪製出商業假設，以建立問題的共識，並且從整個組織層面，讓利害關係人買單與擁有一致的願景。
我們會分享具體的工具和技術，以安全地創建和測試假說，進而解決在顧客開發過程中，識別與驗證的實際業務問題。
接著，會介紹如何利用有紀律、科學、以證據為基礎的實驗，回答根本的問題 ―― 不只是「我們能建立嗎？」還有「我們應該建立嗎？」
還會討論如何驗證假說中風險最高的假設，利用MVP建立安全型失敗實驗，產生經驗資料，進而支持決策要進行軸轉、繼續開發或停止投入。目的在於讓下一階段的投資與投資組合管理決策能立足於證據之上，而不是科幻小說。藉由在正確的時間建立正確的事來執行機會；停止浪費人們的時間在無法帶來價值的想法上。
發現
發現是一組快速、有最後期限、反覆演進的活動，整合設計思維與精實創業的實踐方法與原則。在探索新行動的初始階段，會大量地利用這個方式。
在《Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience》一書中，Jeff Gothelf、Josh Seiden提到，「設計思維採用解決方案中心的方法，解決問題和協同工作，無止盡地反覆演進、轉換路徑，朝完美邁進。透過特定的創意發想、原型設計、實作以及學習步驟，朝向產品目標，找出適當的解決方案」。
將設計思維的原則與精實創業的實踐方法相互結合，可以在開發週期裡，建立一個實際使用者和顧客參與的持續回饋循環。其原理在於投入最小的工作量，獲得最大量的學習，利用實驗結果，作為決策基礎，進而判斷要進行軸轉、繼續開發或停止投入。
注意
顧客與使用者（Customers and Users）雖然我們經常交互使用這兩個名詞，但如果要區分一項產品或服務的顧客與使用者，一種有效方法是看誰為產品付費或投資在開發上。使用者不會為產品付費，但他們帶給建立產品的組織大量的價值，甚至經常為產品本身貢獻價值（社群網路就是一個明顯的例子）。在企業裡，人們需要使用特定的系統來完成工作，因此當系統難以使用時，實際上會為組織會帶來負面的影響。所以很重要的是讓顧客與使用者作為關鍵的利害關係人，參與產品、服務或改善機會的共同創造過程。
在發現過程中，為小型、跨部門、多學科的團隊，創建一個協作和包容的環境，促使其探索業務、產品或改善機會。團隊應完全投入並且在相同的地點工作，最大化學習的速度和即時決策的有效性。團隊必須承擔交付的所有責任，同時也授權團隊作出必要的決定，以滿足行動的目標。
形成團隊的關鍵是保持小型群體，僅包含探索問題領域所需的能力。大型團隊沒有快速勘查的能力，無法以獲得成功所需要的速度學習。該群體必須知道自己的限制和界限，在適當的時機，主動向群體外的其他人求援，讓其他人參與，提供輸入與協作。
最後，在團隊裡經常被遺忘的成員是顧客和使用者。這是一個很容易落入的陷阱，就是只把他們視為解決方案的消費者。其實他們才是關鍵的利害關係人。想要知道解決方案的價值，他們的投入會是關鍵因素，也是最客觀的衡量標準。透過他們提供的回饋意見，顧客和使用者成為任何解決方案的價值共同創造者。我們做的每件事，必須始終以他們的需求為焦點。
建立共識
「建造一艘船，不要始於收集木材、切割木板和分配工作，而是要喚醒一個人內心深處，對廣大和一望無際大海的渴望。」---Antoine de Saint-Exupéry, 《小王子》作者
一項新工作開始時，當務之急是群體要創造出一個環境，讓每個參與成員的潛力最大化。當參與過程是充滿活力、互動性和自適應性，成員自然會基於他們發現的新資訊，主動學習、改變與改善。知名趨勢寫手Dan Pink 於《動機，單純的力量》（Drive）2一書中主張，建立活躍與充滿活力的團隊，需要考慮三個關鍵要素。首先，成功需要整個團隊有共同的目標感。對於群體，願景需要有足夠的挑戰性，不僅要有一些嚮往，還要夠明確，足以使每個人都能理解他們需要做什麼。其次，團隊領導人必須授權給其他成員，讓他們自主學習達成團隊目標。最後，人們需要空間和機會，掌握紀律，而不是學習如何達成「夠好」這件事。
塑造願景的過程，應該從明確闡述該團隊將盡力解決的問題開始。但這關鍵的一步卻經常被忽略，或是假設每個人都已經知道是什麼問題。問題陳述的品質確實能提高團隊專注於重要事物上的能力，更重要的是忽略那些不重要的事物。讓團隊在致力要完成的目標上發展共識，可以提高創造優質解決方案的能力。
技巧
來場遊戲風暴（Go Gamestorming）
David Gray 等人合著的《革新遊戲》（Gamestorming）3與支援『GoGamestorming』4的維基網站，涵蓋大量的遊戲，鼓勵參與和創造力，同時也為協作觀念、創意發想以及改善研討會，帶來結構和清晰度。
發現的基本技巧之一是，利用視覺化的方式、模型和資訊輻射器，溝通與捕捉群體的學習。利用圖形化的範本與練習，將想法具體化，可以幫助團隊明確表達、辯論和發展理念與思路，進而形成共識。這還有助於讓想法去個人化和匿名化，讓我們可以放心地辯論想法，而不會流於個人秀 ―― 最小化自我意見、HiPPO意見（最高薪資者的意見）和性格外向者的個人秀等等影響。
以結構化方法探討不確定性
「想要有好想法，必須先有更多想法。」--- Linus Pauling, 化學家
在探索不確定性時，廣泛地開始是很重要的 ―― 在開始侷限範圍，縮小焦點之前，先盡可能地產生更多的想法，盡可能地循環。lastminute.com是一家歐洲的旅遊零售商，在競爭激烈的市場裡，主要經營業者和新創公司每天都在嘗試擾亂旅遊市場。為了保持相關性，該公司需要比競爭對手更快，更明智的創新。於是他們邀請顧客參與創新過程。兩天下來，他們跑了多個共同創造研討會，針對與業務目標一致的線上產品，激發出超過80個以上的新想法。團隊隨後在一家飯店的大廳，成立了一個創新實驗室，為期一週的時間，讓團隊迅速實驗每個想法，決定要放棄這個想法，或者驗證這個想法是需要實作的可行顧客問題。幾天之內，團隊確定了三個制勝理念，進而決定投入更多的精力在開發上 ―― 這讓產品轉換率的成長超過100%。
發散思維是針對一個主題，提供差異性、獨特或多樣化想法；收斂思維是確定某一個已知問題的潛在解決方案。以發散思維訓練，開始進行探索，針對討論和辯論產生多個想法。然後，再以收斂思維識別出可能解決問題的辦法。接著我們要制訂一項測試實驗。
我們在怎樣的商業環境裡？
商業模式終究是短暫的，易於被競爭激烈的環境、先進的設計與技術和更廣泛的社會與經濟變革等因素所破壞。誤判組織本身的目的，或不能感知與適應這些變化的組織終將滅亡。
當組織的競爭者能以其他替代方案或是更優質的產品，為組織的顧客解決同樣的問題，那麼顧客就會覺得組織已經過時。組織必須不斷挑戰以及不斷發展商業的定義與識別未來的機會。因當前的成功而感到志得意滿，是通往明日失敗的捷徑。沒有一個商業模式或競爭優勢可以永遠持續下去，只需要舉幾個例子就可以說明這點，例如，百視達V.S.Netflix或HMV，以及Tower Records V.S. iTunes、YouTube和Spotify。
勝利的組織會不斷地實驗和測試理論，瞭解什麼可行，什麼不可行，確認哪些事能對企業未來的命運產生巨大影響。
瞭解業務問題，傳達商業計畫
《The Four Steps to the Epiphany》與《創新創業教戰手冊》（The Startup
Owner’s Manual，K & S Ranch出版）兩書的作者Steve Blank說：
現今公司在已知顧客、市場以及產品功能的情況下，為規劃產品線擴張所撰寫的可執行文件就是商業計劃書，該計劃書為一份操作文件，描述以這些提出的「已知情況」為前提所執行的策略。一項新業務行動的主要目的，是驗證其商業模式的假說（反覆演進和軸轉直到假說獲得驗證）。新創公司與現有業務單位的差別，就是搜尋與執行。商業模式一旦獲得驗證，接著就應該進入執行模式。此時，企業需要經營計劃、財務預測，以及其他易於理解的管理工具。
在一項新行動的早期階段，至關重要的是考慮許多不同的商業模式。直到驗證商業模式假說與獲得證據，證明是在正確的道路上，才能進行一項計畫。團隊必須識別假說中風險最高的假設，設計實驗來檢驗這些假設，並且增加能夠降低不確定性的資訊。唯一始終不變的假設是第一次提給顧客的商業計畫，沒有一個能繼續存在。
圖4-3 的商業模式圖，由Alex Osterwalder、Yves Pigneur和470位共同創作者提出，是一種簡單、視覺化的商業模式設計產生器。這也是一個策略管理和創業工具，讓團隊可以描述、設計、挑戰、發明和軸轉商業模式。不同於撰寫商業計劃書的漫長流程，改以在視覺圖上勾勒出多個可能的商業模式 ―― 每次完成時間限制在30 分鐘。
商業模式圖可於網頁： www.businessmodelgen eration.com/canvas 免費下載，構成組織商業模式概念的九個必要元件，概述如下：
顧客區隔
我們創造價值的目標顧客是誰？誰是我們的顧客？
價值主張
我們要解決什麼問題來為顧客創造價值？
通路
我們要透過什麼通路，才能接觸到目標顧客？
顧客關係
每個顧客期望我們能夠創造並與他們保持怎樣的關係？
活動
支持價值主張需要哪些活動？
資源
商業營運需要怎樣的資源、人力、技術和支援？
合作關係
我們需要和誰建立合作關係？誰是我們的主要供應商或需要誰為我們的價值主張，提供支持的資源或活動？
成本
業務中最重要的固有成本是什麼？
營收
顧客願意支付怎樣的價值服務？願意支付多少費用和支付的頻率？
經由填寫範本裡各個元素，就整個企業構建的組成區塊，思考任何潛在的想法。鼓勵透過完成整個範本，從全面的角度來思考這些組成區塊要如何結合，支援更大的機會。關鍵是要記住模式圖裡每個元件代表一組假說與其相關假設，這些都需要經過驗證，證明商業模式的健全性。
Osterwalder 還提出範本背後四種層級的策略，掌握商業模式的競爭，反映組織的策略意圖：策略層級0
無知者只專注於產品∕價值主張，而非價值主張與商業模式。
策略層級1
初學者利用商業模式圖作為檢核清單。
策略層級2
大師擊敗其他優越的商業模式，模式中所有的構建區塊會相互強化（例如，Toyota、Walmart、Dell）。
策略層級3
無敵者會持續自我破壞，同時還能建立成功的商業模式（例如，Apple、Amazon）。
邁向建立共識的第一步，是要有能力在建立商業模式時，確認追求的策略是什麼，進而共同理解怎樣的創新能有效幫助實現目標。
商業模式圖的首要目標是商業假說具體化，並使其假設明確，因而可以識別和驗證主要風險。模式圖提供的架構，目的在於讓所有人都能理解每個商業模式，從而建立責任的共同意識，讓整個組織協力合作。
商業模式圖和表4-1列出的其他視覺圖的差異是，商業模式圖不會假定產品∕市場適性是最危險的假說，而且必須先測試假說。還有許多其他專注於產品研發的視覺圖，如表4-1 所示。
「黑暗誕生了燈。霧誕生了指南針。飢餓驅使了探索。」--- Victor Hugo, 法國作家
本章會介紹一些實務做法，支持第三章所討論的原則，在極端不確定性情況下探索機會，特別是針對新的商業模式或產品。本章導入發現這個概念，說明如何快速繪製出商業假設，以建立問題的共識，並且從整個組織層面，讓利害關係人買單與擁有一致的願景。
我們會分享具體的工具和技術，以安全地創建和測試假說，進而解決在顧客開發過程中，識別與驗證的實際業務問題。
接著，會介紹如何利用有紀律、科學、以證據為基礎的實驗，回答根本的問題 ―― 不只是「我們能建立嗎？」還有「我們應該建立嗎？」
還會討論如何驗證假說中風險最高的假設，利用MVP建立安全型失敗實驗，產生經驗資料，進而支持決策要進行軸轉、繼續開發或停止投入。目的在於讓下一階段的投資與投資組合管理決策能立足於證據之上，而不是科幻小說。藉由在正確的時間建立正確的事來執行機會；停止浪費人們的時間在無法帶來價值的想法上。
發現
發現是一組快速、有最後期限、反覆演進的活動，整合設計思維與精實創業的實踐方法與原則。在探索新行動的初始階段，會大量地利用這個方式。
在《Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience》一書中，Jeff Gothelf、Josh Seiden提到，「設計思維採用解決方案中心的方法，解決問題和協同工作，無止盡地反覆演進、轉換路徑，朝完美邁進。透過特定的創意發想、原型設計、實作以及學習步驟，朝向產品目標，找出適當的解決方案」。
將設計思維的原則與精實創業的實踐方法相互結合，可以在開發週期裡，建立一個實際使用者和顧客參與的持續回饋循環。其原理在於投入最小的工作量，獲得最大量的學習，利用實驗結果，作為決策基礎，進而判斷要進行軸轉、繼續開發或停止投入。
注意
顧客與使用者（Customers and Users）雖然我們經常交互使用這兩個名詞，但如果要區分一項產品或服務的顧客與使用者，一種有效方法是看誰為產品付費或投資在開發上。使用者不會為產品付費，但他們帶給建立產品的組織大量的價值，甚至經常為產品本身貢獻價值（社群網路就是一個明顯的例子）。在企業裡，人們需要使用特定的系統來完成工作，因此當系統難以使用時，實際上會為組織會帶來負面的影響。所以很重要的是讓顧客與使用者作為關鍵的利害關係人，參與產品、服務或改善機會的共同創造過程。
在發現過程中，為小型、跨部門、多學科的團隊，創建一個協作和包容的環境，促使其探索業務、產品或改善機會。團隊應完全投入並且在相同的地點工作，最大化學習的速度和即時決策的有效性。團隊必須承擔交付的所有責任，同時也授權團隊作出必要的決定，以滿足行動的目標。
形成團隊的關鍵是保持小型群體，僅包含探索問題領域所需的能力。大型團隊沒有快速勘查的能力，無法以獲得成功所需要的速度學習。該群體必須知道自己的限制和界限，在適當的時機，主動向群體外的其他人求援，讓其他人參與，提供輸入與協作。
最後，在團隊裡經常被遺忘的成員是顧客和使用者。這是一個很容易落入的陷阱，就是只把他們視為解決方案的消費者。其實他們才是關鍵的利害關係人。想要知道解決方案的價值，他們的投入會是關鍵因素，也是最客觀的衡量標準。透過他們提供的回饋意見，顧客和使用者成為任何解決方案的價值共同創造者。我們做的每件事，必須始終以他們的需求為焦點。
建立共識
「建造一艘船，不要始於收集木材、切割木板和分配工作，而是要喚醒一個人內心深處，對廣大和一望無際大海的渴望。」---Antoine de Saint-Exupéry, 《小王子》作者
一項新工作開始時，當務之急是群體要創造出一個環境，讓每個參與成員的潛力最大化。當參與過程是充滿活力、互動性和自適應性，成員自然會基於他們發現的新資訊，主動學習、改變與改善。知名趨勢寫手Dan Pink 於《動機，單純的力量》（Drive）2一書中主張，建立活躍與充滿活力的團隊，需要考慮三個關鍵要素。首先，成功需要整個團隊有共同的目標感。對於群體，願景需要有足夠的挑戰性，不僅要有一些嚮往，還要夠明確，足以使每個人都能理解他們需要做什麼。其次，團隊領導人必須授權給其他成員，讓他們自主學習達成團隊目標。最後，人們需要空間和機會，掌握紀律，而不是學習如何達成「夠好」這件事。
塑造願景的過程，應該從明確闡述該團隊將盡力解決的問題開始。但這關鍵的一步卻經常被忽略，或是假設每個人都已經知道是什麼問題。問題陳述的品質確實能提高團隊專注於重要事物上的能力，更重要的是忽略那些不重要的事物。讓團隊在致力要完成的目標上發展共識，可以提高創造優質解決方案的能力。
技巧
來場遊戲風暴（Go Gamestorming）
David Gray 等人合著的《革新遊戲》（Gamestorming）3與支援『GoGamestorming』4的維基網站，涵蓋大量的遊戲，鼓勵參與和創造力，同時也為協作觀念、創意發想以及改善研討會，帶來結構和清晰度。
發現的基本技巧之一是，利用視覺化的方式、模型和資訊輻射器，溝通與捕捉群體的學習。利用圖形化的範本與練習，將想法具體化，可以幫助團隊明確表達、辯論和發展理念與思路，進而形成共識。這還有助於讓想法去個人化和匿名化，讓我們可以放心地辯論想法，而不會流於個人秀 ―― 最小化自我意見、HiPPO意見（最高薪資者的意見）和性格外向者的個人秀等等影響。
以結構化方法探討不確定性
「想要有好想法，必須先有更多想法。」--- Linus Pauling, 化學家
在探索不確定性時，廣泛地開始是很重要的 ―― 在開始侷限範圍，縮小焦點之前，先盡可能地產生更多的想法，盡可能地循環。lastminute.com是一家歐洲的旅遊零售商，在競爭激烈的市場裡，主要經營業者和新創公司每天都在嘗試擾亂旅遊市場。為了保持相關性，該公司需要比競爭對手更快，更明智的創新。於是他們邀請顧客參與創新過程。兩天下來，他們跑了多個共同創造研討會，針對與業務目標一致的線上產品，激發出超過80個以上的新想法。團隊隨後在一家飯店的大廳，成立了一個創新實驗室，為期一週的時間，讓團隊迅速實驗每個想法，決定要放棄這個想法，或者驗證這個想法是需要實作的可行顧客問題。幾天之內，團隊確定了三個制勝理念，進而決定投入更多的精力在開發上 ―― 這讓產品轉換率的成長超過100%。
發散思維是針對一個主題，提供差異性、獨特或多樣化想法；收斂思維是確定某一個已知問題的潛在解決方案。以發散思維訓練，開始進行探索，針對討論和辯論產生多個想法。然後，再以收斂思維識別出可能解決問題的辦法。接著我們要制訂一項測試實驗。
我們在怎樣的商業環境裡？
商業模式終究是短暫的，易於被競爭激烈的環境、先進的設計與技術和更廣泛的社會與經濟變革等因素所破壞。誤判組織本身的目的，或不能感知與適應這些變化的組織終將滅亡。
當組織的競爭者能以其他替代方案或是更優質的產品，為組織的顧客解決同樣的問題，那麼顧客就會覺得組織已經過時。組織必須不斷挑戰以及不斷發展商業的定義與識別未來的機會。因當前的成功而感到志得意滿，是通往明日失敗的捷徑。沒有一個商業模式或競爭優勢可以永遠持續下去，只需要舉幾個例子就可以說明這點，例如，百視達V.S.Netflix或HMV，以及Tower Records V.S. iTunes、YouTube和Spotify。
勝利的組織會不斷地實驗和測試理論，瞭解什麼可行，什麼不可行，確認哪些事能對企業未來的命運產生巨大影響。
瞭解業務問題，傳達商業計畫
《The Four Steps to the Epiphany》與《創新創業教戰手冊》（The Startup
Owner’s Manual，K & S Ranch出版）兩書的作者Steve Blank說：
現今公司在已知顧客、市場以及產品功能的情況下，為規劃產品線擴張所撰寫的可執行文件就是商業計劃書，該計劃書為一份操作文件，描述以這些提出的「已知情況」為前提所執行的策略。一項新業務行動的主要目的，是驗證其商業模式的假說（反覆演進和軸轉直到假說獲得驗證）。新創公司與現有業務單位的差別，就是搜尋與執行。商業模式一旦獲得驗證，接著就應該進入執行模式。此時，企業需要經營計劃、財務預測，以及其他易於理解的管理工具。
在一項新行動的早期階段，至關重要的是考慮許多不同的商業模式。直到驗證商業模式假說與獲得證據，證明是在正確的道路上，才能進行一項計畫。團隊必須識別假說中風險最高的假設，設計實驗來檢驗這些假設，並且增加能夠降低不確定性的資訊。唯一始終不變的假設是第一次提給顧客的商業計畫，沒有一個能繼續存在。
圖4-3 的商業模式圖，由Alex Osterwalder、Yves Pigneur和470位共同創作者提出，是一種簡單、視覺化的商業模式設計產生器。這也是一個策略管理和創業工具，讓團隊可以描述、設計、挑戰、發明和軸轉商業模式。不同於撰寫商業計劃書的漫長流程，改以在視覺圖上勾勒出多個可能的商業模式 ―― 每次完成時間限制在30 分鐘。
商業模式圖可於網頁： www.businessmodelgen eration.com/canvas 免費下載，構成組織商業模式概念的九個必要元件，概述如下：
顧客區隔
我們創造價值的目標顧客是誰？誰是我們的顧客？
價值主張
我們要解決什麼問題來為顧客創造價值？
通路
我們要透過什麼通路，才能接觸到目標顧客？
顧客關係
每個顧客期望我們能夠創造並與他們保持怎樣的關係？
活動
支持價值主張需要哪些活動？
資源
商業營運需要怎樣的資源、人力、技術和支援？
合作關係
我們需要和誰建立合作關係？誰是我們的主要供應商或需要誰為我們的價值主張，提供支持的資源或活動？
成本
業務中最重要的固有成本是什麼？
營收
顧客願意支付怎樣的價值服務？願意支付多少費用和支付的頻率？
經由填寫範本裡各個元素，就整個企業構建的組成區塊，思考任何潛在的想法。鼓勵透過完成整個範本，從全面的角度來思考這些組成區塊要如何結合，支援更大的機會。關鍵是要記住模式圖裡每個元件代表一組假說與其相關假設，這些都需要經過驗證，證明商業模式的健全性。
Osterwalder 還提出範本背後四種層級的策略，掌握商業模式的競爭，反映組織的策略意圖：策略層級0
無知者只專注於產品∕價值主張，而非價值主張與商業模式。
策略層級1
初學者利用商業模式圖作為檢核清單。
策略層級2
大師擊敗其他優越的商業模式，模式中所有的構建區塊會相互強化（例如，Toyota、Walmart、Dell）。
策略層級3
無敵者會持續自我破壞，同時還能建立成功的商業模式（例如，Apple、Amazon）。
邁向建立共識的第一步，是要有能力在建立商業模式時，確認追求的策略是什麼，進而共同理解怎樣的創新能有效幫助實現目標。
商業模式圖的首要目標是商業假說具體化，並使其假設明確，因而可以識別和驗證主要風險。模式圖提供的架構，目的在於讓所有人都能理解每個商業模式，從而建立責任的共同意識，讓整個組織協力合作。
商業模式圖和表4-1列出的其他視覺圖的差異是，商業模式圖不會假定產品∕市場適性是最危險的假說，而且必須先測試假說。還有許多其他專注於產品研發的視覺圖，如表4-1 所示。
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價