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3%的超越-透視杜書伍的聯強國際經營學

3%的超越-透視杜書伍的聯強國際經營學

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內容簡介

通路盟主杜書伍的聯強國際經營學一次透視

聯強國際-亞太地區3C通路盟主,國際評選為台灣第八大國際品牌。
這個高科技業的通路王國,在總裁杜書伍帶領下,是怎麼辦到的?
本書告訴你成功拉開競爭者距離,只要3%!

★台大EMBA執行長李吉仁教授 專文導讀
★收錄16篇「聯強 EMBA」管理專文

  從引進台灣第一顆微處理器開始,到躍升為亞太地區3C通路盟主,聯強國際不但被國際InterBrand機構評選為台灣第八大國際品牌,更被列入商學院管理個案。

  聯強總是打破傳統行規,從第一個喊出「賣多少、補多少」,率先不塞貨給經銷商;到第一個喊出「今晚送修,後天取件」,率先向消費者承諾維修效率;也是第一個自建物流車隊、自建自動化運籌中心的資訊通路商。在競爭激烈、日趨微利的通路業中,聯強靠著許多細節執行的不斷超越,憑藉3%的利潤差距,成功拉開與競爭者難以超越的距離。

  聯強國際是值得深入研究的策略個案,若能將聯強國際的成長經驗,轉化成經營管理的學習素材,不僅可以嘉惠學子與社會大眾,更可以將台灣的管理經驗帶上國際知識舞台。本書作者從媒體人變成聯強特助,憑他長達六年的貼身觀察,忠實呈現總裁杜書伍在運籌、通路、品牌、人才的管理祕訣,這將是瞭解聯強最佳的第一手資料。

作者簡介

郭晉彰

  台灣台北縣人,台灣大學動物學系畢業,中山大學生命科學研究所碩士。曾任職工商時報科技新聞組記者,主跑資訊、通訊通路及個人電腦零組件產業等路線。
  於2000年加入聯強國際擔任總裁特別助理,目前則擔任營運制度規劃與營運品質管理相關職務,同時亦負責聯強網站、客服等功能的運作管理。

 

目錄

導讀 創造3%優勢差距的策略 -李吉仁
作者自序 從參與、體悟到知識分享 -郭晉彰

第一部 策略成形

  1975年,神通電腦引進台灣第一顆微處理器,開啟台灣資訊產業從無到有的序幕;隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入,在資訊產業產業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年,迅速擴張的神通集團一分為三,杜書伍接掌聯通電子;1988年聯通更名為聯強國際,業務主軸更從電子元組件代理的領域,擴大到發展資訊通路事業,也奠立了聯強在高科技通路經營的根基。

第一章 資訊產業拓荒先鋒
聯強EMBA:年輕人的資產與負債
第二章 聯強國際 運勢而起
聯強EMBA:豆芽現象
第三章 策略轉折 全通路經營
聯強EMBA:基本價值的落實與深化

第二部 機制建立

  確立了全通路商角色定位後,聯強積極發展自有且獨特的營運模式,不但勇於挑戰傳統行規,解決客戶經營問題,更以強大的MIS為後援,建立「有靈魂的數位神經系統」,甚至後來自建的高效能運籌中心、使命必達的物流體系、快速維修網等機制的建立也都肇基於此。 透過這些機制,不但奠定聯強通路霸業的基石,也拉大了其與競爭對手的差距。

第四章 打破行規 創新營運模式
聯強EMBA:知識與常識
第五章 發展MIS 奠定數位優勢
聯強EMBA:構想、政策落實的技巧
第六章 自建運籌中心 厚植實力
聯強EMBA:主管要管大事與管小事,不能只管中事
第七章 快速維修 墊高競爭門檻
聯強EMBA:觀念改變是突破現狀的關鍵

第三部 擴張發展

  1995年以獨特營運模式開啟上市之門後,聯強的擴張態勢更為熾熱。先是催生了台灣組裝電腦市場的營運架構,自創Lemel品牌,改變了資訊產業生態;接著更在兩次手機崩盤風暴中異軍突起,稱霸通訊通路。 奉行「成長而不混亂」的經營哲學,聯強從精緻管理出發,不但深耕本土市場,更將其營運模式複製到海外,希冀透過全球布局以追求企業的長遠發展。

第八章 台灣首家上市通路商
聯強EMBA:三角傳球,越級報告∕指揮
第九章 形塑資訊市場新樣貌
聯強EMBA:電子郵寄,讓主管慢性失職與失能
第十章 跨足通訊 龍頭爭戰掄元
聯強EMBA:公車理論
第十一章進軍國際 布局全球
聯強EMBA:追求完美
第十二章經營哲學 成長而不混亂
聯強EMBA:增胖前,先瘦身

第四部 打造品牌

  品牌的經營非一朝一夕可成,尤其是服務品牌。相較於實體產品的有形,想要凸顯無形服務的品牌差異性,困難度更高。 困難,不代表不可能。聯強就以良性循環的品牌策略,將「服務」落實為客戶可以具體感知到的便利與好處。 當品牌受肯定後,甜蜜的負擔也開始浮現,正如品牌顧問公司Interbrand 新加坡總監密利根所言:品牌讓企業更負責。

第十三章 打造卓越服務品牌
聯強EMBA:溝通能力的基礎

第五部 凝聚文化

  「人才為企業之本,文化為企業之根」。為了培育人才、形塑企業文化,聯強不但精心設計各項制度,協助員工透過學習、體悟點滴累積實務能力,更輔以主管的「拔釘子」及「聯強EMBA」的加持,加速員工的向上提升。當學習、體悟、分析、改善成為企業文化的一環時,企業內部不停歇的檢討改善就是確保成長的關鍵籌碼。

第十四章 營造環境 培育人才 
聯強EMBA:形期無形
第十五章 精緻務實的企業文化
聯強EMBA:學習能力
第十六章 不停駛的驛馬
聯強EMBA:無能者的藉口:簡答「公司規定」

《遠見》雜誌專訪聯強國際總裁
杜書伍:聯強就是典型的學習型組織 楊瑪利

 

詳細資料

  • ISBN:9789864176861
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 312頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.56 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略

文/李吉仁(台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長)



自從2004年4月,有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上,討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來,我對進一步發展聯強國際這個個案,便抱著濃厚的興趣。尤其,聯強國際在過去十年(1995—2004年)能夠以每年將近35%的複合成長率,在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出,成為亞太市場的通路領導廠商,而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌,這自然是值得深入研究的策略個案;個人認為若能將聯強國際的成長經驗,轉化成經營管理的學習素材,不僅可以嘉惠學子與社會大眾,更可以將台灣企業的管理經驗帶上國際知識舞台。



本書的正式出版,一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年,不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程,或是杜總裁的經營思維,都有精準的掌握,相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前,能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析,以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方面,來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。



創新經營模式 競爭優勢的基礎



解析一個企業的營運模式,必須從其價值主張(value proposition)了解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商,開始轉型為專業通路商,其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務,也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年,卻容易造成需求鏈(demand chain,即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動)上的供需量失衡,供需資訊更被嚴重扭曲,只要存貨跌價的速度快,閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。



聯強「賣多少、補多少」的價值主張,觀念看似簡單,但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合,以及有效率的物流系統與運籌中心的支持,方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險,透過聯強的運作體系去調節,從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略,聯強自1993年以來,陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心,以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊,此一高密度與高涵蓋率的物流實力,遂成為其競爭優勢的基石。



隨著物流與運籌體系的成型,聯強於1994年開始利用逆向物流的概念,切入資訊產品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送回的時間過長,有了物流與運籌體系的支持,以及邊做邊學的建構維修體系,聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權,更讓提供維修成為產品配銷的附加價值,而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時,聯強所推出的「三十分鐘完修」、「手機兩年保固」等訴求,形同墊高了競爭廠商的經營成本。2000年後,聯強更將其附加維修的優勢,用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此,以效率物流與精準運籌為基礎的優勢,逐步轉化成競爭的阻絕機制(isolating mechanism)。



相對於戴爾電腦(Dell)在1985年以依單生產(BTO, Build to Order)模式,有效降低了供應鏈的存貨水準,從而成為個人電腦市場的盟主,聯強的創新營運模式,其實可以稱為需求鏈上的DTD(Deliver to Demand)模式,也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見,創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。




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