讓下屬績效超標的聰明管理術 主管越放手，員工越自動

前言　
 
第一章　『巡迴式服務』
沒有效率才是獲利的來源
讓「真誠待客」的精神融入商業活動之中　
不讓任何人遭遇不幸。讓所有人感到幸福　
「真誠待客」並不等同於優質的服務
HOTEL GREEN CORE在不知不覺中
實踐了「真誠待客」的理念　
 
第二章  Approach Operation
心情很差的土木工人　
由全體工作人員進行「多」對「多」的「真誠待客」　
退房後也要繼續給遠方客人最溫暖的關懷　
商業機器人的態度大轉變　
「我不是上班族。我是娛樂工作者」
服務人員比設備重要，心意比硬體重要　
把離家出走的老婦人送回家人的身邊
Approach Operation真的能和商業結合嗎？　
Approach Operation具有通用性嗎？
人才優先，建築物次之　
不可因為不可能發生的風險而不採取行動　
 
第三章  以「觀察式管理」培養員工的自發性
絕不能對員工說「我沒有聽過有人這樣做」
管理員工，但不干涉員工　
當「別人的事」成為「自己的事」
對待員工要像母親疼愛孩子一樣　
一個原本唯我獨尊的經理，開始學會體諒下屬的心情
沒有意圖的意圖
齋藤公子女士與「櫻花‧櫻桃托兒所」　
人不應該被「養育長大」，而是應該「自己長大」　
只會「指示下屬」的主管，
便會培養出一群「沒有指示就不會採取行動的下屬　
令人苦惱的主管與部屬關係，反而帶來了新的體悟　
當下屬覺得自己被需要，便會回應主管的期待　
一個沒有勾心鬥角、宛如大家庭的職場　
創造一個「不論有多忙，大家都可以互相照應」的環境　
同時指示下屬「自動自發地工作」
與「只要做上級指派的事情就好」是極為愚蠢的行為
 
第四章  人是會改變的
從充滿自卑感轉變為自信滿滿　
從職場獲得了相信人的勇氣　
從「不想與人接觸」變成「想與人說話」
達成驚人住房率「一〇三％」的祕訣　
經營者該創造的是氣氛而不是數據　
變成白色後便不會再變回黑色　
HOTEL GREEN CORE的前員工跳槽到知名連鎖旅館後
機智地解決部下的過錯，算是一個好上司嗎？
自己改變了之後，眼中的世界也跟著改變　
優秀的經理第一次顯露出憤怒的情緒
 
第五章  溝通
員工與客人之間的交換日記—「巡迴筆記本」　
成為客人的母親　
讓所有人共享接待客人的紀錄　
「真誠待客」的綜合藥局
開會前必須先進行兩個小時的暖身　
當關係惡劣的團隊開始團結在一起的瞬間　
 
第六章  追求「Worth」
「真誠待客」能否成為日本的最後王牌？
日本的長處在於「多管閒事的阿姨」　
不要把「獲利」與「規模」當成評斷旅館業的標準
如何找到「Worth」　
產業會奪走人類的人性　
為何「觀察式管理」能發揮功能呢　
人在工作時就應該要像個人
 
一段類似「後記」的短文
—株式會社NAVI（HOTEL GREEN CORE代表取締役會長）金子卓司

前言
　　
　　位於日本幸手市的「HOTEL GREEN CORE+1分館」，有一位在櫃臺工作的女性，名叫大久保智鶴（二十七歲）。某一天，她突然低頭哭泣，黑框眼鏡後方的水潤大眼溢出了淚水。大久保的一滴眼淚垂直滴落在桌子上，形成了一個大水滴。大久保總是充滿活力、笑臉迎人，鮮少在人前落淚。辦公室裡的數名員工見到這一幕都驚訝到不知道該說什麼，而且當場楞了好幾秒鐘。
　　
　　HOTEL GREEN CORE的早餐本來是免費提供，但在大約兩個多月前改為需由客人付費。HOTEL GREEN CORE所提供的早餐原為預先製作好的現成料理，而且食材生產地、料理製作過程均不透明，為了讓旅館能自豪地提供客人使用安心且安全的食材烹調的早餐，因此將早餐服務改為收費制。早餐從免費變成需付費，而且菜色也變少了，有些客人因而感到相當不滿。在餐廳的早餐時段中負責為客人裝盤的大久保，因此承受了許多客人的抱怨。大久保是一位很認真、正直的員工，總是為了讓客人滿意而全心全意工作，面對客人的抱怨不滿，以及部分客人不再下來吃早餐，她感到非常難過。雖然她無法更改高層的決定，但她依然希望旅館能夠和以前一樣，提供免費又美味的早餐。她的內心也充滿了對客人的歉疚。
　　
　　那一天，金子祐子（五十二歲，HOTEL GREEN CORE的代表取締役社長）在早上六點半左右來到了提供早餐的餐廳。她看到大久保皺著眉頭，以不安的表情收取客人遞出的早餐券。
　　
　　祐子心想：
　　
　　「她的表情會讓客人感到不安……」
　　
　　早餐時段結束後，祐子叫住了已進入辦公室的大久保。
　　
　　「大久保，早餐的狀況如何？」
　　
　　大久保露出一貫的笑容，在祐子的旁邊坐下，接著開始描述早餐的情況。而下一秒，大久保就突然低頭哭了起來。
　　
　　祐子馬上把大久保帶到空無一人的小宴會場。當兩人獨處後，祐子用溫柔的聲音問道：
　　
　　「妳在哭什麼呢？為什麼要哭呢？」
　　
　　或許是因為兩人獨處的關係，大久保雖然停止了啜泣，但是卻止不住越來越激動的情緒。祐子說道：
　　
　　「妳想哭的話就儘管哭吧。不過，如果妳用剛剛那種不安的表情來接待客人，那麼不安的情緒就會傳達給客人。要是妳一直帶著這種表情，不管提供再怎麼好的服務，都無法得到客人的正面評價。」
　　
　　祐子猜到了大久保落淚與感到不安的原因。當旅館的早餐開始收費後，原本興高采烈地來吃早餐的客人們，都再也不來吃早餐了。因此大久保認為「我們是不是做了什麼錯事」，而這也是她覺得不安的原因。雖然她知道這是公司的政策，但客人的不滿的確是源自於旅館政策的改變。身為旅館一分子的她對此感到自責，這樣的心情也隨之反映在表情上。
　　
　　「我們的政策做了重大改變，把免費早餐改成需要付費。客人當然會對這個改變褒貶不一。所以，妳不可以因為一部分客人的負面評價就動搖。妳在服務客人時必須拿出自信，因為我們改變政策都是為了客人好。」
　　
　　兩人談了約兩個小時。談話結束後，大久保終於止住了眼淚。HOTEL GREEN CORE共有四個分館，其中土浦分館的付費早餐已經獲得客人的好評。大久保聽到這件事後，心情上才比較釋懷。
　　
　　祐子總是在一旁觀察著大久保的工作情形。祐子發現，從某個時候開始，總是樂在工作的大久保，開始露出了疲憊的表情。祐子所採取的策略是，察覺員工有異樣時，先思考其中的原因。在推測原因與結果的關聯性、並有某種程度的把握後，再與當事人談談。傾聽當事人所說的話以及無聲的訊息，並把自己的想法告訴對方。
 
　　經過一個月後，大久保不再因付費早餐而自責，並且找回了服務客人的自信。同時，覺得付費早餐十分美味可口的客人也越來越多。現在，大久保的臉上再度浮現往常的笑容，每天都穿著圍裙在餐廳中充滿活力地服務客人。
　　
　　目前HOTEL GREEN CORE受到許多顧客的支持（在全部的住宿者中，有六成以上是回頭客），不僅業績長紅，而且四個館的收益還在持續增加中。本館的收益更是在二○一○年到二○一三年的三年間，成長為二‧四倍（請參閱上方圖表）。業績之所以能大幅成長的根本原因，就是持續採行「觀察式管理」，而祐子對大久保所採取的管理方式，就是最好的範例。
　　
　　大部分的商業旅館都著重於硬體設施，例如選擇較佳的地點、採用最新式的建築與設備，藉此提高經營效率以提升獲利（業界稱此為「住宿主體型旅館」）。HOTEL GREEN CORE則採取完全相反的概念，也就是不過度強調硬體設施，而是提升工作人員的魅力、鼓勵員工「積極接待客人」，藉以主動發現客人的需求。這個經營策略受到許多顧客的支持，HOTEL GREEN CORE也因此成為一家高收益的旅館。
　　
　　HOTEL GREEN CORE把積極接待客人的政策稱為「Approach Operation」。這個政策的宗旨是，不論是櫃臺人員或房務人員（清潔人員），都要主動、積極地找出客人的需求並予以滿足。
　　
　　例如登記入住時，如果聽到客人說明天一早就要出門，那麼櫃臺人員便會主動說：「只靠鬧鐘可能不保險，我明天早上會打電話到您的房間。」如果客人習慣在睡覺時用浴巾包著枕頭，那麼隔天起就要為他準備兩條浴巾。若是有情侶要去主題樂園看夜間燈飾，則可以把暖暖包交給他們。HOTEL GREEN CORE的工作人員總是「在客人開口之前」，便先提供他們需要的服務。換言之，也就是主動替客人著想，而且要比客人想得更周到，同時為其提供相應的服務。這麼一來，來住宿的客人都會覺得「這裡很舒適」。於是，前來住宿的客人，都在不知不覺中成為HOTEL GREEN CORE工作人員的粉絲。
　　
　　這就是HOTEL GREEN CORE強大的祕密，而這不是簡單就能模仿或複製的。Approach Operation必須仰賴工作人員的自主性。這樣的接待方式，並非主管靠著指示、命令下屬就能做到。工作人員必須要有「主動想為客人服務」的心才能達到。換言之，這需要員工的「自主性」。祐子與卓司（全名為金子卓司，五十四歲，祐子的哥哥，HOTEL GREEN CORE的會長）認為，自主性是身為一名員工最重要的特質，他們也一直有意識或無意識地採取能「培養員工自主性」的管理方式。
　　
　　而這正是「觀察式管理」。這種管理方式強調的是，帶著包容的心情，並以溫暖的眼神關注著員工的成長與服務熱忱的提升。本書書名中的「包容式管理」，指的就是這樣的管理概念。
　　
　　「觀察式管理」有兩個重點。
　　
　　第一個重點是「不要出言干涉員工正在做的事情」。主管不應該否定下屬正在做的事，而是應該在一旁默默關注著下屬。但這與放任主義是不同的。若經營者對於每一件事都出言批判、指示，便會對員工造成過度干涉，不過祐子所採取的管理方式，則是介於過度干涉與放任主義中間。
　　
　　「觀察式管理」與放任主義的最大不同點，在於「對員工放手，但不移開注意力」。放任主義不但對員工放手，也不仔細注意員工，這樣就無法察覺員工的變化。
　　
　　第二個重點則是「主管給予員工自由，但在必要時需予以關心」。祐子的表現就像棒球或桌球等運動的「適時揮擊」。平時默默地關注員工，當員工需要協助時便與其進行懇談，仔細觀察他們的一舉一動，並且掌握每個人的變化。不論是正面的變化或是負面的變化，身為主管都必須嚴肅看待，並在必要的時刻適時揮擊、給予協助。只要揮擊的時機恰當，便能加強正面的變化，也能制止負面的變化。
　　
　　像這樣默默觀察員工，並適時給予關心，就能使員工發揮自主性。當員工能自動自發提供客人所需的服務後，就能拉近與客人之間的距離，而員工也能因此不斷成長。
　　
　　我在前一本書《巡迴式服務》中曾經介紹，經營者要如何創造出一個良性的循環。該書提到祐子與卓司兩位經營者對員工投注愛與關心後，員工也懂得對客人投注愛與關心。於是客人成為員工的粉絲，並且一再蒞臨，而客人的好口碑也拓展了新的客源，新客人則會轉換為經營者的收益。接下來在本書，也就是我的第二本著作中，將介紹「培養員工自主性、觀察式管理、包容式管理」的實例與實際進行方式。讀者們也可藉此瞭解這些管理策略如何使HOTEL GREEN CORE成功達到Approach Operation的目標。
　　
　　我是在二○一二年的夏天完成《巡迴式服務》這本書。在那之後的一年內，每當我與金子兄妹見面時，他們總是會提到員工的成長、員工如何自動自發為客人提供服務，以及員工與客人之間發人深省的小故事。我聽了之後總是興奮得坐立難安。我的內心感到焦躁，心想自己必須持續追蹤這樣的進步與變化。而這股焦躁也驅使我再次前往採訪。
　　
　　從二○一三年八月到二○一四年三月的八個月間，我不斷來回於HOTEL GREEN CORE的本館與各分館之間，並且訪問了二十人以上。其間我曾參與他們的活動與會議，還與員工一同前往入澤與奈良出差。我在這間溫暖且舒適的旅館中，探究他們如何實踐「比客人想得更周到」的待客之道，並且觀察員工如何自動自發地服務客人。我想要從他們總是充滿笑容的工作身影中，找出服務熱忱的源頭。
　　
　　這一次我也想邀請各位讀者們，與我一起巡迴HOTEL GREEN CORE，一同享受這趟旅程。