看得見的信賴：全球百大工程品牌中鼎的致勝之道

序

中鼎邁向國際，世界看見台灣 / 中華民國前副總統 蕭萬長

中鼎集團從工程起家，1979年在台灣創立，靠著專業技術、優質管理能力及國際視野，跨足國內外石化、環保、交通、電力等領域，完成許許多多的重大工程標案。難能可貴的是，中鼎在台灣努力扎根奠定堅實基礎，同時也積極進軍海外，在國際市場開拓出一片天地，不僅是打亞洲盃，更能打世界盃的競爭，與全球各大工程公司一較長短，逐步發展為國內數一數二的國際級工程集團。
台灣是一個海島，經濟發展高度依賴對外貿易，但外銷多以有形的商品為主，無形的技術服務則相對較少。中鼎集團卻能另闢一條路，於中東、東南亞等地區完成多項重大建設，把台灣在技術服務的實力帶向國際市場，讓全球認識到台灣不只是輸出農產品、手工機具、電子產品等，還能為石化、環保、交通及電力等專業工程提供技術服務，真的非常不簡單。
此外，1980年代初期，台灣許多縣市沒有設置焚化廠，無力處理愈來愈多的垃圾問題，導致垃圾堆積成山，甚至衍生「垃圾大戰」。這對中央或地方政府而言，都是相當頭痛的問題。那時中鼎以專業技術、管理及溝通能力，化解了地方上的疑慮，承擔了這項重責大任；如今，全台二十四座焚化廠，三分之一是由中鼎集團子公司負責營運，對台灣貢獻很大。
一路看著中鼎成長，從台灣跨足到世界，由單一公司發展為國際集團，中鼎致勝關鍵就是專業治理，領導者都是專業經理人，從基層打拚上來，展現了很重要的特質：
一、強烈的使命感：從不以現況自滿，不斷的推動改革、創新，開拓新的商機，中鼎才能持續成長、擴大。
二、無私的付出：以身作則，不計得失，為了中鼎的發展而努力奮鬥，獲得員工的信賴，凝聚良好的士氣。
三、前瞻的視野：掌握市場趨勢，調整營運策略，如投入綠色工程、太陽光能事業等，以使中鼎能永續發展。
四、積極的國際觀：相較於其他企業，中鼎起步很早，進軍中東、東南亞等國際市場，這需要很大的勇氣和魄力。
中鼎集團為台灣技術服務實力樹立了標竿，已獲得國內外的肯定。對於中鼎的未來，我有三點期待：首先，強大的工程師團隊，是中鼎開疆闢土的利器，我希望能培養更多人才；其次，我樂見中鼎能夠和更多國際大廠合作，爭取更多機會，讓全球看見台灣的競爭實力；最後，中鼎要打贏國際盃的競爭，必須有充裕的各項支援，希望政府相關部門能全力協助。

導讀

四十年奮力打造的一家全球企業 / 逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長 許士軍

講起今天台灣有哪些在國際上揚名立萬的公司，相信一般人都會不約而同的舉出鴻海、台積電、巨大，甚至上銀或友嘉等，不太會有人提起或知道中鼎這家公司，因此要介紹中鼎，先引用本書第二章的一段話簡單描述，恐怕就會讓許多人大吃一驚：

到目前為止，整個中鼎集團的全球布局網絡已經遍及北美、歐洲、中亞、東亞多個經濟區域，業務跨足中國大陸、泰國、越南、馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、印度、中東、俄羅斯，在成為「全球最值得信賴的工程服務團隊」的願景下，持續奮力向前。

不但這一版圖的遼闊已夠令人震撼，以一家十分本土的台灣公司，怎麼能在不到四十年的時間內做到這一地步，而且其間沒有一年出現虧損，更令人嘖嘖稱奇。

現代的張騫和班超

尤其和國外同業相較，中鼎既無龐大的財團可資依靠，也沒有金融機構或政府的奧援，能夠打下今天這個局面，所憑藉的，是自己展現在顧客心目中的實力。

這種實力，在本書其他篇章已有扼要而生動的描述，不擬贅述，但其中最為感人且關鍵的，就是在公司成長和發展的過程中，有一群中鼎人，在海內外不畏艱難，勇往直前開疆闢土。尤其這群人中，許多還是經驗有限的新手，初到海外，所面臨的是黃沙漫漫的工地和文化制度迥異的國度；來往的，又是一些溝通困難的異族人士。

這時他們所依靠的，是志氣、勇氣和不服輸的精神，以及苦幹實幹、不斷學習的意志力。讀到這些勇士們在各種陌生艱困的環境中所展現的奮鬥精神，讓人聯想到他們有如漢代出使西域的張騫和班超，不禁令人肅然起敬。

本書極為珍貴的一點，即在於無私的說出這種實力的內涵和其發展歷程，詳細讀來，有如一本工程服務發展的祕笈寶典。以不到四十年的時間打造這一番疆土和事業，說長不長，但說短也不短。

如果將企業生命依一般說法分為創業、成長、成熟或衰退幾個階段，一般企業到了這個年紀，往往已進入成熟或衰退階段。然而令人感到驚奇的是，就中鼎而言，目前仍然表現生氣蓬勃，奮發有為，似乎仍然處於成長階段。

工程、工程服務、國際工程服務

不過在這成長階段中，又可分為幾個時期。有趣的是，我們可以發現，這幾個時期恰可依中鼎欲打造的「國際工程服務」，將其拆為「工程」、「工程服務」和「國際工程服務」三個演進時期加以描述，每一個時期，中鼎的經營理念、模式與優勢都不斷演進，各具特色。

簡要言之，在第一個起步時期，中鼎所從事的，屬於較單純的工程勞務，靠的是品質和成本，和國內一般同業差別不大。

但進入第二個時期，表面上看不過加上「服務」兩個字，然而業務內容已不再是單純工程而已，在由承接分包跨入統包的角色，中鼎這時已具備整合 EPC的能力，面對世界上一流同業的競爭，贏得合約，自立自強，保證要做到令顧客安心滿意。

到了第三個時期，也就是目前的中鼎，已經是一家進入全球經營格局的國際公司。這時所面對的，不但是複雜的業務和工程內容，更是各種不同的經營環境。中鼎有賴建立多元化的內部組織和外部聯盟，靈活因應，分進合擊。到了這一時期，以所累積的經驗和智慧，脫胎換骨，達到前此所說的，憑藉本身實力，屹立世界上一流企業之列。

統包能力是成功關鍵

在這段過程中，中鼎能由原先以小包起家，跨進到統包這步，代表其能脫穎而出的大關鍵。

所謂統包，就是一家公司所承擔的工作，包括了規劃、設計、採購、製造、施工、監理等各項活動。在一個完整的合約中，每一項活動都涉及不同的專長、設備和人才。此時，如何統籌協調，其複雜和困難程度，遠遠超過單獨一項小包工作。

譬如說，在擔任小包角色時，許多的外界交涉和折衷，可以由上層統包者去面對和解決，一旦負起統包任務時，在國際舞台上，必須自己當家做主，不但要和不同國家的政府打交道，而且種種有關法律、規章、資金、技術、文化、種族問題方面的責任，都得面對，一肩扛起。

成功因素：人才、組織、文化

綜綜觀公司發展歷程，之所以能夠成功達成各種艱鉅任務，雖然涉及甚多且至為複雜的因素，但分析起來，似乎主要在於人才、組織和文化三方面。

首先是人才。回顧中鼎在成長過程中的每一步中，幾乎都面臨各種不同的挑戰。中鼎和國際上歷史悠久、根基深厚的同業不同，幾無現成人才可用。中鼎當局所做的，就是每每敢於大膽起用新人，在信任的基礎上，讓他們從實際的歷練中成長和成熟，成為開疆闢土、不負使命的將才。

以本書其他章節，描述了許多可歌可泣的事蹟而言，實在值得公司為這些人物建立一座名人堂（Hall of Fame）。這種成功做到人才發掘、培育和發揮的能力，應該是支持公司事業成就的最根本因素。

其次，講到組織，代表一種足以支撐中鼎得以有效和彈性運作的基本架構。這絕不是一般教科書所描述，那種層級掌控或細密分工的官僚模式；反之，這種組織必須能有效因應不同的環境和客戶需求、不同的工程內容和合作者，還有不同的國家與制度下的一種精心設計。這樣我們才能了解，為什麼中鼎在母公司外，還會出現這麼多地區性單位和分支機構。

依本書第二章所述，在中鼎集團下，除了地區性分支單位外，還陸續或同時成立了超過十家以上的「小中鼎」，像益鼎、萬鼎、新鼎、信鼎、俊鼎、崑鼎、倫鼎、裕鼎、泰鼎、京鼎等。這些組織單位，一方面既能獨立營運，另一方面又能在母公司的統籌規劃下，因時因勢因地，分進合擊。這背後的緣由和道理，真是一門大學問。

第三，組織文化代表一家企業的靈魂。任何企業如果沒有文化所發生的融合和信任作用，再好的人才、再好的組織設計、再進步的技術或資訊系統，也無法發揮靈活協調、無縫接軌的功效。

中鼎的企業文化為專業、誠信、團隊、創新。值得強調的是，這些文化特色，並不是由某一個人自上而下的要求或規定，而是在公司不斷拓展和成長過程中，自然形成的一種生活方式，結果成為支持公司生存和發展的必要條件。

出色的表現靠領導

能應邀為本書導讀，我十分榮幸，由本書其他篇章所描述的中鼎發展歷程，剖析其成功的途徑和緣由。

初讀之下，深為內容所吸引，一則中鼎故事本身，在眾多企業文獻中，熠熠發光。再者，企業經營本來就沒有什麼成功方程式，每家企業都要選擇自己的一條成功道路。以這一道理應用在中鼎身上來說，近四十年公司所走過的道路，回想起來，如在人才培育、組織發展和文化塑造等各方面，都是獨特的創舉。

這時我們要問的是，什麼是在這些選擇背後的啓動、實現和堅持的力量？依有當代「領導學之父」盛譽之稱的華倫．班尼斯（Warren Bennis）所說的，最關鍵者在於領導；一切莫非來自他的洞見、信念和落實。

有關領導者之重要性，已凝聚為近幾十年來有關企業經營上的一些基本觀念，例如「沒有領導就沒有變革」、「出色的表現，不是靠管理來的，而是靠領導出來的」，或是「讓事情發生的力量」、「掌握不可能」等，更有「我們需要領導人，不需要經理人」的呼聲。

在這上面，我們不能不給予余俊彥總裁最高的敬意。他自1998年接下總經理的棒子，三年後又扛起董事長的重責大任，整個算起來，有二十年之久，不但超過公司成立至今一半以上的時光，而且是公司成長最快速、任務最為艱鉅的二十年。

遍查世界上成功的企業，不管是奇異、Sony、IBM，還是今天赫赫有名的 Facebook、Google、Amazon、Apple 或Alibaba，都可連結到一位成功領導者。在這個角色上，余俊彥總裁可說當之無愧。

這代表個人讀罷中鼎故事的最後感想，也以這一點做為本文的結語。